Zarządzanie jakością - TEORIA I PRAKTYKA.doc

Zarządzanie jakością - teoria i praktyka

Skąd wziął się cud gospodarczy Japonii? Dlaczego Japończycy zrobili tak duży postęp, jakiego nie udało się uzyskać innym krajom? Czy ich sukces był spowodowany jakimiś ponadprzeciętnymi zdolnościami? To pytania, które zadaje sobie wielu prezesów europejskich i amerykańskich przedsiębiorstw. Japońskie firmy stały się bowiem pewnego rodzaju ideałem, a ich droga do sukcesu jest postrzegana w kategoriach legendy lub wręcz mitu.

Wiele przedsiębiorstw, także w Polsce, zatrudnia japońskich specjalistów, aby wdrożyć system zarządzaniagwarantujący powodzenie na rynku. Niestety takie proste przenoszenie metod między krajami o zupełnie innych uwarunkowaniach prawnych i kulturowych nie jest
najlepszym sposobem. Spróbujmy wiec zastanowić się, na czym polega japoński system zarządzania i jakie jego składniki można by przenieść do naszych przedsiębiorstw.

Mówiąc o japońskim stylu czy systemie zarządzania, popełnia się pewne nadużycie, ponieważ on tak naprawdę nie jest japoński. Został ‘importowany’ ze Stanów Zjednoczonych, a następnie dostosowany do specyficznych warunków kulturowych istniejących w Kraju Kwitnącej Wiśni. Musimy także pamiętać, że ten system jest daleki od ideału:
wymaga bardzo wytężonej pracy w zamian za stosunkowo niskie pensje (Japonia ma jedne z najwyższych w świecie podatków), praktycznie nie przewiduje zatrudniania kobiet
(a jeśli już to tymczasowo), większości pracowników nie gwarantuje się odpowiednich warunków socjalnych… Mimo to sprawnie działa i wielu dyrektorów uważa go za ideał.

W hierarchii ważności przedsiębiorstwa japońskie stawiają człowieka przed techniką, przed wynikami, a czasemnawet przed zyskami. Japończycy wychodzą bowiem ze słusznego
założenia, że żadne przedsiębiorstwo nie może być lepsze niż pracujący w nim ludzie. Przecież organizacja to ludzie wyposażeni w narzędzia, nie odwrotnie! Tak wiec pracownicy tworzą zespół współpracujący dla osiągnięcia wspólnego celu.

Nie są traktowani instrumentalnie — jako zasób, który można wynająć lub zwolnić zależnie od potrzeb. Inny jest także stosunek pracowników do kierownictwa — to pracownik
jest odpowiedzialny za współprace z kierownikiem. Dzięki temu może uzyskać dużą samodzielność, otrzymujezadania wykorzystujące w pełni jego umiejętności, dostaje
możliwość podnoszenia kwalifikacji. Wie także, że jego pomysły i sugestie zawsze będą brane pod uwagę, a jeśli zostaną odrzucone, to po dogłębnym rozpatrzeniu.

W japońskich przedsiębiorstwach każdy pracownik ma szanse awansu. Pracownicy są przez wiele lat, czasem całe życie, związani z jedną firma. Jeżeli okazuje się, że pracownik
się wyróżnia i posiada odpowiednie zdolności, może awansować na stanowisko kierownicze. Dzięki systemowioceny do najwyższych stanowisk docierają jedynie najlepsi.
Nierzadko zdarza się, że pracownicy fizyczni awansują na wyższe stanowiska kierownicze. Pracownicy mniej zdolni nie awansują, jednakże bardzo rzadko są zwalniani. Fluktuacja liczby zatrudnionych pracowników w Japonii jest minimalna.

Zupełnie odmienny system stosuje się w Europie i Stanach Zjednoczonych. Tutaj kierownikami lub dyrektorami zostają ludzie posiadający ku temu odpowiednie wykształcenie, niekoniecznie związani z firmą. Oba systemy mają swoje zalety. Pracownik związany z przedsiębiorstwem doskonale je zna i umie się w nim poruszać, natomiast osoba z zewnątrz często umie zaproponować nowe, lepsze rozwiązania, które zwiększą efektywność.
Stałość zatrudnienia i'zaprogramowana' ścieżka awansów pozwala jednak uzyskać większą stabilność organizacji, a to pozwala na stały wzrost.

Jak już wspomniano bardzo duży nacisk kładzie się w Japonii na stosunki międzyludzkie. Współpraca nie kończy się na wyjściu z pracy. W czasie prywatnym pracownicy często spotykają się, wspólnie wypoczywają, prowadza nieformalne dyskusje na tematy firmowych projektów. Powiemy o tym więcej przy okazji omawiania metody kół jakości.

Pojecie TQM-u

Termin TQM (ang. Total Quality Management) bywa tłumaczony różnie. Najczęściej tłumaczy się go jako kompleksowe zarządzanie przez jakość (zob. norma ISO 8402 z 1994 r.).
Nie jest to może najlepsze tłumaczenie, ale lepszego na razie nie ma. Wśród innych propozycji przekładu tego terminu są: zarządzanie przez jakość i kompleksowe zarządzanie jakością. Dlatego też wielu specjalistów pozostaje przy nazwie oryginalnej. System o tej nazwie jest wynikiem rozwoju systemów jakości na przestrzeni wielu lat.

W. Edwards Deming, uznawany za jednego z głównych twórców TQM-u, sam twierdził, że nazwa Total Quality Management jest niewłaściwą. Tak wiec należy po prostu przyjąć
swoją nazwę, najlepiej którąś z tych najpopularniejszych i nie tworzyć nowych dla uniknięcia bałaganu. Trzeba jednak pamiętać, że nie należy się upierać przy swojej nazwie.

TQM nie jest kolejną metodą, jak zarządzanie przez cele czy wyniki (stąd nazwa zarządzanie przez jakość jest myląca). Jest określany jako idea lub filozofia zarządzania organizacją. Jest ujęciem pewnego procesu. Podstawowym założeniem jego jest to, że przy właściwym (optymalnym) połączeniu opanowanych procesów uzyskujemy wynik, który zaspokaja potrzeby naszego klienta. Aby dokładnie to zrozumieć, trzeba poznać technikistosowane w TQM-ie, a dokładnie karty kontrolne. Zanim jednak będzie można do nich przejść, niezbędne jest uzyskanie pewnej wiedzy ogólnej.

TQM to nie reengineering. Kilka amerykańskich firm wdrażając TQM (a raczej myśląc, że wdrążają), zaczęło odzwolnienia wszystkich pracowników z produkcji. Zagłębiwszy
się w treści tego dokumentu, Czytelnik dostrzeże ogrom ich błędu. Reengineering równie jest zorientowany naprocesy. Tyle, że w reengineeringu poprawia się wybrane procesy
czyli prowadzi się do suboptymalizacji. Pewne elementy podejścia 'reinżynierii' (jak tłumaczą to niektórzy polscy autorzy) stosowane są przy wdrażaniu systemów jakości
wg normy ISO 9001:2000.

Od jakości do TQM-u

Jakość.

Przeglądając historyczne dokumenty i oglądając pamiątki jakie zostały po naszych przodkach, można dojść do wniosku, że w ludziach zawsze była chęć posiadania przedmiotów o wysokiej jakości oraz dążenie do tego, abyprodukty przez nich wykonane charakteryzowała wysoka jakość. Świadczą o tym zabytki Egiptu, Rzymu czy Grecji,
które zachowały się do dziś, nierzadko w nienaruszonym stanie. Zapiski dotyczące problemu jakości znaleźć można nawet w starych przepisach prawnych, na przykład w Kodeksie
Hammurabiego [T. Wawak, Zarządzanie przez jakość. Kraków: WIE 1995, s. 18].

Dziś równie często używa się słowa jakość dla określenia właściwych według nas cech przedmiotu. Długopis jest dobrej jakości, gdy pisze odpowiednio cienko, wygodnie się
go trzyma, a kształt jest atrakcyjny. Jednak pojęcie to stosujemy także w innych przypadkach, na przykład w odniesieniu do osób. Wykładowca jest dobry, gdy potrafi dobrze wyjaśnić zagadnienia i sprawiedliwie (niekoniecznie pozytywnie) ocenia prace egzaminacyjne.

Można podać wiele podobnych przykładów. Możemy mówiąc o wygodnych butach, czy dobrym samochodzie. Wszystko jednak ma nas doprowadzić do jednoznacznego stwierdzenia, czym jest jakość, aby w późniejszych rozważaniach można było wyrażać się precyzyjnie.

Wystarczy odwiedzić kilka sklepów, aby stwierdzić, że tam, gdzie podaż jest wystarczająca, o jakości decydujeklient, kupując lub nie dany towar czy usługę. Jednocześnie stale zmieniają się dochody, poglądy i gusta klientów przez co zmieniają się produkty posiadające
właściwy poziom jakości. Można wiec stwierdzić, że towar lub usługa posiada właściwą jakość wtedy, gdy klient powraca do nas, a nie idzie do konkurencji.

Trzeba zauważyć, że piszący na czarno długopis o średnicy 9 mm, długości 15 cm, kolorze czerwonym, włączany przyciskiem (ścisłe określenie cech obiektu jest bardzo istotne w przypadku jakości) nie dla wszystkich będzie równie wysokiej jakości długopisem. Niektórzy wola cieńsze, inni dłuższe, jeszcze inni zielone. Dlatego poziom jakości konkretnego wyrobu może być inny dla każdego użytkownika.

Stąd wzięła się definicja zapisana w normie ISO 9000:2000, określająca jakość jako stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych) produktu spełniapotrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe [ISO 9000:2000, s.17].

Produktem może być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) itp. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyróżniające np. te, które podano powyżej dla długopisu.Rozróżnienie potrzeb i oczekiwań< jest ważne. Potrzeby to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje, ponieważ są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy
jest rozpoznanie tych oczekiwań.

Stosując pojęcie jakości w odniesieniu do wyrobów lub usług, musimy dodać konkretne jej określenie, np. jakośćklasy 1 zgodnie z normą… czy jakość II stopnia zgodnie z wymaganiami stowarzyszenia…. Jest to tzw. jakość względna. Można także dokonać pomiaru wartości istotnych cech i dokonać ich oceny, co nazywa się podaniem poziomu jakości lub miernika jakości. W niektórych publikacjach jakość jest opisywana jako zadowolenie klienta lub spełnienie wymagań. Takie definicje są niepełne, co stało się jedną z podstaw do powstania definicji ISO[Budowa systemów akredytacji w Europie. Cz. II. Warszawa: PCBC 1995, s. 73]. Należy stwierdzić, że i ta definicja jest daleka od ideału, ale będziemy się nią posługiwać, gdyż jest ona obecnie najbardziej popularna. Pojęcie jakości jest bardzo szerokie, stąd trudności w definiowaniu.

Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. A więc większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powyższe pytanie odpowie zapewne, że odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość możemy
osiągnąć tylko wówczas, gdy każdy pracownik na każdym etapie produkcji wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości.

System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo ważna jest takżepostawa najwyższego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie może obserwować procesu,
a powinno samo realizować go i stosować zasady polityki jakościowej firmy. Nieprzypadkowowszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów.
Zapewnienie jakości.

Kupujący chce, aby otrzymany towar charakteryzował się jakością odpowiadającą jego wymaganiom, miał korzystną cenę i był dostarczony w określonym czasie. Wyobraźmy sobie, że istnieje firma, która zamawia dostawę podzespołów. Podpisywana jest umowa, w której dostawca zobowiązuję się do dostarczenia towaru o określonych właściwościach (jakości) w danym terminie oraz udzielenia gwarancji. Taka umowa jest najbardziej standardową jaką można sobie wyobrazić w kontaktach między przedsiębiorstwami, a mimo to przy jej realizacji zwykle podejmuje się pozornie niepotrzebne działania. Otóż dostawca przed wysłaniem towaru dokładnie sprawdza wszystkie cechy produktu wymagane w umowie. Ale również po dostarczeniu kupujący nakazuje swojemu sztabowi ludzi kontrole jakości mimo, że ma w umowie zawartą gwarancję.

W dużych firmach taki sztab to kilkaset osób. Oczywiście znajdują braki, które dostawca przeoczył. Następuje wymiana telefonów, pism, potem wyrób jeździ tam i z powrotem, a czas mija. Koszty rosną w zastraszającym tempie. Wystarczy policzyć: koszt pracy kilkuset osób zatrudnionych w obu firmach do kontroli jakości, kosztyreklamacji i napraw, opóźnienia w produkcji wyrobów opartych o podzespoły itd. Bardzo długo ten problem pozostawał nierozwiązany, ale pewnego dnia ktoś powiedział: Dość! Stwierdzono, że aby ograniczyć koszty, niektórzy pracownicy działu kontroli jakości u klienta udadzą się do firmy dostawcy i ustala dlaczego produkowane są elementy nie odpowiadające specyfikacji, dlaczego nie eliminuje się ich przed dostawa do klienta i w końcu dlaczego proceder powtarza się mimo wcześniejszych doświadczeń z problemami tego samego rodzaju. Realizacja była trudna, bo przecież nikt nie chce, aby obcy ludzie interesowali się problemami wewnętrznymi firmy. Ale klientowi strategicznemu się nie odmawia, wiec w końcu opory zostały złamane. Problemy były także po stronie technicznej, gdyż trzeba było:

1.                    Znaleźć dokładnie miejsce w firmie, gdzie po raz pierwszy stwierdzona została niezgodność.

2.                    Przeprowadzić analizę, aby ustalić przyczyny niezgodności.

3.                    Zaproponować sposób usunięcia tych przyczyn.

4.                    Sporządzić krótki raport zawierający wszystkie zebrane informacje.

Propozycja była dobra, ale jak znaleźć w dużej firmie miejsce wyprodukowania małej śrubki? Rozwiązanie było jedno: zaczęto stosować oznaczenia i numery seryjne pozwalające określić dokładnie czas, miejsce, osobę i maszynę, a mając te dane — nawet stan techniczny maszyny. Gdy udało się przejść ten kłopot i zidentyfikować niezgodność pojawił się od razu następny, gdyż każda osoba zatrudniona przy procesie przedstawiała trochę inne spojrzenie na technikę wykonywania pracy, a wszystkie te wersje wydawały się prawidłowe. Rozwiązaniem okazało się tworzenie procedur i instrukcji opisujących procesy wykonywane w firmie, które uznawano następnie za obowiązujące dla wszystkich pracowników. To zlikwidowało podstawowe problemy z audytem klientowskim (tak nazwano te wizyty klienta u dostawcy).

Podstawowe etapy planu działania można ująć następująco:

a.                    Ustalenie planu operacyjnego opracowanie dokumentacji przebiegu wszystkich procesów mających istotnywpływ na wynik produkcji.

b.                    Zapewnienie możliwości jednoznacznej reidentyfikacji oznakowania wszystkich elementów tak, aby można było ex post odtworzyć i prześledzić cały proces powstawania produktu.

c.                    Identyfikacja i opisanie procesów technologicznych zapisanie wszystkich etapów w standardowej procedurze, aby w każdym momencie można było je skontrolować. Szczególnie ważne jest określenie zakresu odpowiedzialności oraz kryteriów oceny.

d.                    Opracowanie sposobów korzystania z urządzeń stworzyć instrukcje obsługiwania maszyn ze zwróceniem szczególnej uwagi na elementy mające znaczenie przy realizacji
wymagań jakościowych.

Dodatkowo ustalić należy tzw. audyty wewnętrzne i zewnętrzne. Zewnętrzny audyt to między innymi klientowski. W praktyce działania firmy nie powinno być różnić w wymaganiach między audytami zewnętrznymi i wewnętrznymi — tylko wówczas będzie możliwe wprowadzenie działającego systemu jakości. Wszystkie wnioski z przeprowadzanych audytów powinny być zapisywane. Dodatkowo konieczne jest natychmiastowe poprawianie wykazanych niezgodności oraz wprowadzanie poprawek do procesów i dokumentacji.

...