TQM dla AiR i MBM 2012 [tryb zgodności].pdf

(1606 KB) Pobierz

ZAPEWNIENIE JAKO ĺ CI W XX WIEKU

- RYS HISTORYCZNY

ZAPEWNIENIE JAKO ĺ CI W XX WIEKU

- RYS HISTORYCZNY

ZACHÓD

WSCHÓD

Lata 1920 -

•

Zarz Ģ dzania Jako Ļ ci Ģ

Lata 1940

• System AQL spisuje si ħ dobrze,

szczególnie w latach wojny.

• Szerokie zastosowanie

• Pojawienie si ħ odmiennych opinii

ale nie zwrócono na

to szczególnej uwagi

• Produkcja z Dalekiego Wschodu

postrzegana jako coraz wi ħ ksze

zagro Ň enie.

Produkcja masowa daj Ģ ca ni Ň szy koszt ale słab Ģ

jako Ļę

Lata 1950

• Zastosowanie statystycznego

sterowania procesem - Deming

• Zaanga Ň owanie naczelnego

kierownictwa.

• Nowe techniki zapo Ň yczone lub

opracowane: KAIZEN, JIT, Poka

Yoke, FMEA, Ishikawa

Lata 1960

• Kolejne techniki: Taguchi, QFD

• Doskonalenie jako Ļ ci na przestrzeni

całego przedsi ħ biorstwa

•

Narodziny Statystycznego Sterowania Procesem: -

karty „ Ļ redniej i rozst ħ pu”.

•

Nacisk przesuwa si ħ z kontroli ko ı cowej na

sterowanie procesem.

Lata 1930 -

•

Akceptowalny poziom jako Ļ ci (AQL): - tabele

próbkowania Dodge’a i Roming’a dla szybkiego

okre Ļ lania poziomów wad.

•

Poziom jako Ļ ci staje si ħ cz ħĻ ci Ģ uzgodnie ı w

ramach umowy pomi ħ dzy dostawc Ģ i klientem

Lata 1970

• Kompleksowa jako Ļę (TQM)

Prof. dr hab. inŇ. Tomasz Koch

ZAPEWNIENIE JAKO ĺ CI W XX WIEKU

- RYS HISTORYCZNY

Tradycyjne podej Ļ cie do jako Ļ ci

Koszty eliminowania bł ħ dów

Braki/

Koszt

ZACHÓD

WSCHÓD

Koszty

JAKO ĺĘ

=

doskonało Ļę

lub stopie ı

doskonało Ļ ci

Lata 1980

• BS5750 (UK)=ISO 9000

• Czczenie autorytetów

• Nagroda Baldrige (USA)

• Zastosowanie do sektora

usługowego

• Wzrost paniki w zwi Ģ zku z

osi Ģ ganiem coraz wi ħ kszej przewagi

na rynku przez producentów z

Dalekiego Wschodu

Lata 1990

• TQM nie odnosi takiego sukcesu jak

oczekiwano. Pada wiele inicjatyw.

• Ci Ģ głe doskonalenie zaakceptowane

jako cz ħĻę naturalnego stanu

przedsi ħ biorstwa.

• Skupianie coraz wi ħ kszej uwagi na

wymaganiach klienta.

• Koncentrowanie si ħ

na projektowaniu i innowacjach

Braki

WŁASNY

PROCES

KONIEC

LINII

KONTROLA

KO İ COWA

KLIENT

Czas

Wysiłek maj Ģ cy

na celu

znalezienie i

wyeliminowanie

wady lub

problemu

• Doskonalenie jakoĻci jest drogie

• kultura zachowania reaktywnego (brak zachowaı zapobie-

gawczych - reagowanie dopiero gdy sĢ problemy)

• przyzwyczajenie do „akceptowalnego poziomu jakoĻci”

• winny jest zawsze pracownik

• podstawowy sposób na jakoĻę to kontrola.

• Producenci z Dalekiego Wschodu

kontynuuj Ģ zwi ħ kszanie swojej

przewagi rynkowej

Total Quality Management

Ła ı cuch dostawców i klientów

zewn ħ trznych

Definiowanie Jako Ļ ci

Braki/

Koszt

JAKO ĺĘ

=

spełnienie

uzgodnionych

wymaga ı

klienta

JAKO ĺĘ

=

spełnienie uzgodnionych wymaga ı klienta

Koszty

D o s ta w c y

K lie n c i

D o s ta w c y

K lie n c i

w y m a g a n ia

w y m a g a n ia

T w o ja

O r g a n iz a c ja

Braki

G K N

A u to m o tiv

Czas

• JakoĻę płaci sama za siebie

• kultura zachowania pro-aktywnego (zachowania zapobiegawcze

wyprzedzajĢ pojawienie siħ problemów)

• celem jest produkcja „bez braków” poprzez ciĢgłe doskonalenie

• jakoĻę jest odpowiedzialnoĻciĢ kaŇdego

• takie zaplanowanie procesu, aby było „za pierwszym razem

dobrze”.

m a t e r ia ły

i u s łu g i

p r o d u k t y

i u s łu g i

924383803.307.png

924383803.318.png

924383803.329.png

924383803.340.png

924383803.001.png

924383803.012.png

924383803.023.png

924383803.033.png

924383803.044.png

924383803.054.png

924383803.065.png

924383803.075.png

924383803.086.png

924383803.097.png

924383803.108.png

924383803.119.png

924383803.130.png

924383803.141.png

924383803.152.png

924383803.163.png

924383803.174.png

924383803.185.png

924383803.196.png

924383803.206.png

924383803.217.png

924383803.228.png

924383803.238.png

924383803.249.png

924383803.260.png

924383803.271.png

924383803.282.png

924383803.284.png

924383803.285.png

924383803.286.png

924383803.287.png

924383803.288.png

924383803.289.png

924383803.290.png

924383803.291.png

924383803.292.png

924383803.293.png

924383803.294.png

924383803.295.png

924383803.296.png

924383803.297.png

924383803.298.png

924383803.299.png

924383803.300.png

924383803.301.png

924383803.302.png

924383803.303.png

924383803.304.png

924383803.305.png

924383803.306.png

924383803.308.png

924383803.309.png

924383803.310.png

924383803.311.png

924383803.312.png

924383803.313.png

924383803.314.png

924383803.315.png

924383803.316.png

924383803.317.png

924383803.319.png

924383803.320.png

924383803.321.png

924383803.322.png

924383803.323.png

924383803.324.png

924383803.325.png

924383803.326.png

924383803.327.png

924383803.328.png

924383803.330.png

924383803.331.png

924383803.332.png

924383803.333.png

924383803.334.png

924383803.335.png

924383803.336.png

924383803.337.png

924383803.338.png

924383803.339.png

924383803.341.png

924383803.342.png

924383803.343.png

924383803.344.png

924383803.345.png

924383803.346.png

924383803.347.png

924383803.348.png

924383803.349.png

924383803.350.png

924383803.002.png

924383803.003.png

924383803.004.png

924383803.005.png

924383803.006.png

924383803.007.png

924383803.008.png

924383803.009.png

924383803.010.png

924383803.011.png

924383803.013.png

924383803.014.png

924383803.015.png

924383803.016.png

924383803.017.png

924383803.018.png

924383803.019.png

924383803.020.png

924383803.021.png

924383803.022.png

924383803.024.png

924383803.025.png

924383803.026.png

924383803.027.png

924383803.028.png

924383803.029.png

924383803.030.png

924383803.031.png

924383803.032.png

924383803.034.png

924383803.035.png

924383803.036.png

924383803.037.png

924383803.038.png

924383803.039.png

924383803.040.png

924383803.041.png

924383803.042.png

924383803.043.png

Kto to jest klient

Ła ı cuch dostawców i klientów

wewn ħ trznych

Dostawcy i klienci wewn ħ trzni

• Klient jest najwaŇniejszĢ osobĢ w twoim biurze – czy we

własnej osobie, w liĻcie, czy poprze telefon.

• Klient nie jest zaleŇny od ciebie - to ty jesteĻ zaleŇny od

klienta .

• Klient , nie przerywa ci pracy, ale jest jej celem. Ty nie

robisz uprzejmoĻci klientom obsługujĢc ich - to oni robiĢ ci

uprzejmoĻę dajĢc ci sposobnoĻę do ich obsługi.

• Klienci to nie statystyka - oni sĢ ludŅmi z ciała i krwi,

uczuciowi, emocjonalni tak jak ty, z uprzedzeniami i

przesĢdami.

• Klient to nie jest ktoĻ z kim moŇna siħ kłócię bĢdŅ zgadzaę.

Jeszcze nikt nie wygrał sporu z klientem .

• Klienci to ludzie, którzy przynoszĢ ci ,swoje potrzeby. To

twoje zadanie zajmowaę siħ nimi i dziħki temu przynieĻę

klientowi i sobie profit

DOSTAWCA

ZEWN Ħ TRZNY

DOSTAWCA

ZEWN Ħ TRZNY

KLIENT

ZEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZNY

DOSTAWCA

ZEWN Ħ TRZNY

KLIENT

WEWN Ħ TRZN

Y

Spełnij wymagania nast ħ pnego klienta na linii produkcyjnej

Zewn ħ trzni dostawcy nale ŇĢ do ła ı cucha jako Ļ ci

B Ģ d Ņ odpowiedzialny za wynik swojej pracy

Ka Ň dy jest zaanga Ň owany jako dostawca i/lub klient.

8 wymiarów jakoĻci

Wymagania klienta

8 wymiarów jakoĻci

SPECYFIKACJA (cechy) produktu lub wynik usługi

Co produkujemy?

Czy to jest to co klient chce?

•

SPECYFIKACJA

ZGODNO ĺĘ ze specyfikacj Ģ

Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacj Ģ ?

Czy udaje si ħ nam to za ka Ň dym razem?

•

ZGODNO ĺĘ

•

NIEZAWODNO ĺĘ

Perspektywa

Klienta

•

DOSTAWA

•

WARTO ĺĘ

NIEZAWODNO ĺĘ - zgodno Ļę w ci Ģ gu upływaj Ģ cego czasu

Czy wynik pracy jest zgodny ze specyfikacj Ģ po pewnym czasie?

Czy klient zgłasza si ħ z pretensjami i reklamacjami?

•

POSTRZEGANIE

•

ESTETYKA

•

ŁATWO ĺĘ OBSŁUGI

DOSTAWA -dost ħ pno Ļę w wymaganym czasie

Czy wła Ļ ciwa ilo Ļę jest dostarczana?

Czy proces produkcyjny trwa nie za długo?

Czy wynik pracy jest dostarczany w umówionym czasie?

8 wymiarów jakoĻci

Model Kano

Definicja jako Ļ ci wg ISO 9000

Stopie ı

zadowolenia

klienta

WARTO ĺĘ

Czy koszt produktu/usługi jest atrakcyjny dla klienta?

Czy stosunek funkcjonalno Ļ ci produktu do jego ceny jest dla niego korzystny?

Czy nie daje si ħ wykona ę tego po mniejszym koszcie wewn ħ trznym?

Ekstra, nie

okre Ļlone przez

klienta

„stopie ı , w jakim zbiór inherentnych

wła Ļ ciwo Ļ ci spełnia wymagania”

Jako Ļę

oczekiwana jako

spe łnienie

Jako Ļę powoduj Ģ ca

„entuzjazm”

Oczekiwania ustalone

przez klienta

POSTRZEGANIE

Jak nasz produkt jest postrzegany przez klienta?

Czy nasza firma budzi zaufanie klienta?

Obszar niewyra Ņnych

wymagaı

Uwaga:

Termin jakoĻę moŇe byę uŇywany z przymiotnikiem takim jak

zła, dobra lub doskonała.

Obszar wyraŅnych

wymagaı

ESTETYKA

Czy design produktu budzi po ŇĢ danie u klienta? (w szczególno Ļ ci

bardzo wa Ň ne dla wyrobów konsumenckich)

Jaki jest styl wykonania usługi?

Poziom

urzeczywistnienia

wymaga ı

Samo przez si ħ

zrozumia łe

Uwaga:

„Inherentny”, jako przeciwny do „przypisany”, oznacza

istniejĢcy sam w sobie, szczególnie jako stała właĻciwoĻę.

ŁATWO ĺĘ OBSŁUGI

Czy produktu jest przyjazny we wszystkich aspektach dla klienta?

Obszar

niewyra Ņnych

wymagaı

Jako Ļę wymaga ı

podstawowych

924383803.045.png

924383803.046.png

924383803.047.png

924383803.048.png

924383803.049.png

924383803.050.png

924383803.051.png

924383803.052.png

924383803.053.png

924383803.055.png

924383803.056.png

924383803.057.png

924383803.058.png

924383803.059.png

924383803.060.png

924383803.061.png

924383803.062.png

924383803.063.png

924383803.064.png

924383803.066.png

924383803.067.png

924383803.068.png

924383803.069.png

924383803.070.png

924383803.071.png

924383803.072.png

Korzy Ļ ci z doskonalenia jako Ļ ci:

Jako Ļę jest tworzona przez

podstawowe elementy biznesu

Doskonalenie jako Ļ ci

• poprawa finansowej efektywno Ļ ci

• lepsze wykorzystanie zasobów przedsi ħ biorstwa

• zadowolony klient wraca by znowu kupi ę i rekomenduje

innym

• przewaga w konkurowaniu na rynku

• lepszy duch i motywacja pracowników

• zmniejszenie konfliktów w działach

• poprawa wzajemnych stosunków mi ħ dzy pracownikami

• zmniejszenie czasu przypływu produktu przez proces

• wi ħ cej czasu na zajmowanie si ħ mniejsz Ģ liczb Ģ

problemów.

ZAPOBIEGANIE

PRODUKTY

I

USŁUGI

SZKOLENIE

PROCES

JAKO ĺĘ

KLIENT

PROJEKTOWANIE

LUDZIE

I

KULTURA

PROCESY

•

zmiana PROJEKTU produktu lub usługi

•

zmiana PROCESU w którym produkt lub usługa sĢ

tworzone

•

SZKOLENIE pracowników.

ELEMENTY KULTURY

WEWN ġ TRZ-ZAKŁADOWEJ TQM

Kultura wewn Ģ trz-zakładowa

Kultura wewn Ģ trz-zakładowa

zespołowy wynik tego jak ludzie my Ļ l Ģ , czuj Ģ i działaj Ģ gdy

pracuj Ģ razem

1 Zorientowanie na klienta

Troska o i dla zewn ħ trznego klienta

Pełna wiedza o tym kim s Ģ kluczowi klienci i jaki maj Ģ oni stosunek do

produktów / usług

Mierzenie zadowolenia wewn ħ trznych i zewn ħ trznych klientów

Wyra Ň a si ħ w:

W organizacjach panujĢ głħbokie przekonania o tym

•

jak praca powinna byę zorganizowana,

•

ZACHOWANIU - werbalnym (słownym) i niewerbalnym (w

działaniu)

•

jak powinna byę sprawowana władza kierownictwa,

2 Odpowiedzialno Ļę za jako Ļę pracy

Samopomiar jako Ļ ci pracy

Organizacja miejsca pracy tak aby wyniki pracy były widoczne

Czynno Ļ ci kontrolne/inspekcja (je Ļ li ci Ģ gle potrzebne) dokonywane przez

pracownika wykonuj Ģ ce prac ħ (samokontrola)

•

jak ludzie powinni byę nagradzani i sprawdzani,

•

POSTAWIE - wobec osoby, miejsca, rzeczy czy teŇ

zdarzenia

•

jaki poziom formalizmu jest potrzebny,

•

jak dokładnie trzeba planowaę,

•

WARTOĺCIACH - co dobre, a co złe

•

jaka jest właĻciwa kombinacja posłuszeıstwa i własnej

inicjatywy ze strony podwładnych,

•

PRZEKONANIACH - co jest waŇne, a co konieczne

•

czy waŇne jest ile godzin siħ pracuje,

•

jakie nosi siħ ubranie itd. itp.

To wszystko składa siħ na kulturħ organizacji.

1S

1S

Praktyki 5 S

•

selekcja - oddzielenie i uprzĢtniħcie rzeczy

•

selekcja - oddzielenie i uprzĢtniħcie rzeczy

niepotrzebnych

niepotrzebnych

angielski

polski

japo ı ski

1.S - Sortowanie

OkreĻl co jest

potrzebne,

a co nie

• seiri

• seiton

• seiso

• seiketsu

• shitsuke

• sort

• systemize

• sweep

• sanitize

• self-discipline

• selekcja

• systematyka

• sprzĢtanie

• schludnoĻę

• samodyscyplina

POTRZEBNE

MOņLIWE, ņE

POTRZEBNE

NIEPOTRZEBNE

OZNACZ ETYKIETġ

I PRZECHOWUJ

OKREĺLONY CZAS

2.S Î Systematyka

(poukþadaj)

924383803.073.png

924383803.074.png

924383803.076.png

924383803.077.png

924383803.078.png

924383803.079.png

924383803.080.png

924383803.081.png

924383803.082.png

924383803.083.png

924383803.084.png

924383803.085.png

924383803.087.png

924383803.088.png

924383803.089.png

924383803.090.png

924383803.091.png

924383803.092.png

924383803.093.png

924383803.094.png

924383803.095.png

924383803.096.png

924383803.098.png

924383803.099.png

924383803.100.png

924383803.101.png

924383803.102.png

924383803.103.png

924383803.104.png

924383803.105.png

924383803.106.png

924383803.107.png

924383803.109.png

924383803.110.png

924383803.111.png

924383803.112.png

924383803.113.png

924383803.114.png

924383803.115.png

924383803.116.png

924383803.117.png

924383803.118.png

924383803.120.png

924383803.121.png

924383803.122.png

924383803.123.png

924383803.124.png

924383803.125.png

924383803.126.png

924383803.127.png

924383803.128.png

924383803.129.png

924383803.131.png

924383803.132.png

924383803.133.png

924383803.134.png

924383803.135.png

924383803.136.png

924383803.137.png

924383803.138.png

924383803.139.png

924383803.140.png

924383803.142.png

924383803.143.png

924383803.144.png

924383803.145.png

924383803.146.png

924383803.147.png

924383803.148.png

924383803.149.png

924383803.150.png

924383803.151.png

924383803.153.png

924383803.154.png

924383803.155.png

924383803.156.png

924383803.157.png

924383803.158.png

924383803.159.png

924383803.160.png

924383803.161.png

924383803.162.png

924383803.164.png

924383803.165.png

924383803.166.png

924383803.167.png

924383803.168.png

924383803.169.png

924383803.170.png

924383803.171.png

924383803.172.png

924383803.173.png

924383803.175.png

924383803.176.png

924383803.177.png

924383803.178.png

924383803.179.png

924383803.180.png

924383803.181.png

924383803.182.png

924383803.183.png

924383803.184.png

924383803.186.png

924383803.187.png

924383803.188.png

924383803.189.png

924383803.190.png

924383803.191.png

924383803.192.png

924383803.193.png

924383803.194.png

924383803.195.png

924383803.197.png

924383803.198.png

924383803.199.png

924383803.200.png

2S

3S

2S

systematyka - poukładanie i stworzenie

uporzĢdkowanego systemu ułoŇenia pozostałych

rzeczy

•

•

Systematyka oznacza takŇe

sterowanie wizualne

•

sprzĢtanie - wyczyszczenie, wysprzĢtanie i

całkowite uporzĢdkowanie miejsca pracy i jego

otoczenia

Lidl shop, Miħdzyrzecz, Poland, photo: T. Koch

3S

4S

schludnoĻę – Ustal zasady, aby zapewnię ze

pierwsze 3 S stanĢ siħ standardem

5S

• samodyscyplina - stosowanie

samodyscypliny (własnego przykładu), szkolenie i

rozpowszechnianie 5S, dbanie o Ļrodowisko i BHP.

•

sprzĢtanie

Karta czyszczenia

CzħstotliwoĻę

Co sprawdzaę ?

Jakie podjĢę kroki ?

Lp

Co

tydzieı

Co 2

tyg.

Codziennie

Czy wyznaczone jest miejsce na wszystko?

Czy wszystko jest na swoim miejscu?

1

Pulpit sterowniczy

WyczyĻcię

2

Filtry fizelinowe na silnikach

WyczyĻcię

Szybħ ochronnĢ i oĻwietlenie

wnħtrza

Podziaþ obowiĢzkw - ludzie muszĢ

wiedzieę i rozumieę co, jak, gdzie

oraz dlaczego robię !

3

WyczyĻcię

4

Podþoga wokþ miejsca pracy

WyczyĻcię

Szafa elektryczna i obudowa

maszyny sĢ czyste?

5

JeŇeli nie to wyczyĻcię

Narzħdzia, szafki, otoczenie

pracy itd.

CzyĻcię / utrzymywaę w

czystoĻci

6

Czy centralny ukþad

smarowania jest czysty ?

7

JeŇeli nie to wyczyĻcię

8

Wnħtrze maszyny

CzyĻcię

Czy centrala hydrauliczna jest

czysta ?

9

JeŇeli nie to wyczyĻcię

ELEMENTY KULTURY

WEWN ġ TRZ-ZAKŁADOWEJ TQM

ELEMENTY KULTURY

WEWN ġ TRZ-ZAKŁADOWEJ TQM

ELEMENTY KULTURY

WEWN ġ TRZ-ZAKŁADOWEJ TQM

9 Uczestnictwo

Ka Ň dy zaanga Ň owany w planowanie, sterowanie i doskonalenie jako Ļ ci

Zach ħ canie pracowników do udziału w tworzonych zespołach

realizuj Ģ cych „Projekty Doskonalenia Jako Ļ ci”

Ocena indywidualna wyników pracy zorientowana na przyszło Ļę

3 Zdolno Ļę procesu i sterowanie

Rozumienie zdolno Ļ ci procesu

Pomiar kluczowych parametrów procesu

Ustanowienie procesów na wymaganym poziomie zdolno Ļ ci i

zapewnienie wła Ļ ciwego sterowania

6 Zapobieganie

Uodpornianie na bł ħ dy - wykonywanie pracy tak, aby niemo Ň liwym było

wyst Ģ pienie bł ħ dów

Projektowanie cech produktu lub procesu wytwarzania

Szkolenie pracowników

10 Praca zespołowa

Szkolenie w ramach grup roboczych

Zespołowe rozwi Ģ zywanie problemów

Monitorowanie i doskonalenie efektywno Ļ ci zespołu

11 Kreatywno Ļę i innowacja

U Ň ywanie burzy mózgów

Dawanie ka Ň demu sposobno Ļ ci do my Ļ lenia nad nowymi sposobami działania

ĺ rodowisko stymuluj Ģ ce kreatywno Ļę

12 Uznanie dla sukcesów

Nagradzanie za sukces raczej ni Ň karanie za bł ħ dy

Publiczne uznanie dla sukcesów zespołów realizuj Ģ cych „Projekty

Doskonalenia Jako Ļ ci”

Ludzie czuj Ģ cy swoj Ģ warto Ļę i swoje znaczenie w organizacji 2.10.12

4 Ci Ģ głe doskonalenie

Nieakceptowanie nigdy stanu obecnego

Tworzenie „Projektów Doskonalenie Jako Ļ ci” i powoływanie zespołów dla ich

realizacji

Regularne dokonywanie przegl Ģ du „Projektów Doskonalenia Jako Ļ ci” i

rejestrowanie kosztów i korzy Ļ ci

5 Benchmarking (porównanie z konkurencj Ģ i poza)

Wiedza o tym kim s Ģ nasi najwi ħ ksi konkurenci i pomiar siebie wzgl ħ dem

wszystkich najwa Ň niejszych kryteriów

Ci Ģ głe poszukiwanie najlepszych praktyk

Bycie przygotowanym na zaakceptowanie lepszych pomysłów wymy Ļ lonych

przez innych

7 Inspiruj Ģ ce przewodzenie

Przewodzenie na „froncie” przez dawanie przykładu raczej, ni Ň sterowanie z

„tyłów”

Informowanie o celach przedsi ħ biorstwa umo Ň liwiaj Ģ c poszczególnym

pracownikom współudział w ustalaniu ich własnych celów

Bycie widocznym, dost ħ pnym, zach ħ caj Ģ cym, traktuj Ģ c potrzeby

współpracowników swojego zespołu jako własny interes

8 Otwarto Ļę i zaufanie

Regularno Ļę w komunikowaniu si ħ ze swoj Ģ grup Ģ robocz Ģ jako cał Ģ

Delegowanie

Szerokie informowanie (we wszystkich kierunkach organizacji) o wynikach i

innych sprawach przedsi ħ biorstwa bez cenzurowania

924383803.201.png

924383803.202.png

924383803.203.png

924383803.204.png

924383803.205.png

924383803.207.png

924383803.208.png

924383803.209.png

924383803.210.png

924383803.211.png

924383803.212.png

924383803.213.png

924383803.214.png

924383803.215.png

924383803.216.png

924383803.218.png

924383803.219.png

924383803.220.png

924383803.221.png

924383803.222.png

924383803.223.png

924383803.224.png

924383803.225.png

924383803.226.png

924383803.227.png

924383803.229.png

924383803.230.png

924383803.231.png

924383803.232.png

924383803.233.png

924383803.234.png

924383803.235.png

924383803.236.png

924383803.237.png

KAIZEN PROCESU

STATYSTYKA Z 1995 ROKU

KAIZEN PROCESU

STATYSTYKA Z 1995 ROKU

KAIZEN PROCESU

STATYSTYKA Z 1995 ROKU

USA

JAPONIA

TOYOTA

USA

JAPONIA

TOYOTA

LICZBA POMYSŁÓW

ZGŁASZANYCH W

CIAGU ROKU NA 100

PRACOWNIKÓW

LICZBA POMYSŁÓW

ZGŁASZANYCH W

CIAGU ROKU NA 100

PRACOWNIKÓW

13

2700

4700

Liczba pomysłów przypadaj Ģ ca na

pracownika silnie wzrasta wraz z

procentowym wzrostem liczby pomysłów,

które zostały wdro Ň one przez kierownictwo

PROCENT

WDRO ņ ONYCH

POMYSŁÓW

PROCENT

WDRO ņ ONYCH

POMYSŁÓW

33 %

66 %

96 %

Dwa rodzaje Kaizen

Rozwijanie kultury TQM

Rozwijanie kultury TQM

• Misja przedsi ħ biorstwa

główny cel/zadanie dla jakiego istnieje przedsi ħ biorstwo

typy produktów i usług

silne zorientowanie na klientów, pracowników i akcjonariuszy

Wy Ň sze

Kierownictwo

Kaizen przepływu

Doskonalenie przepływu

produkcji (strumienia

warto Ļ ci)

Kaizen procesu

Misja przedsi ħ biorstwa

•

• Zasady działania

sformułowania które odzwierciedlaj Ģ warto Ļ ci uznawane przez

przedsi ħ biorstwo jako wa Ň ne

stan idealny, który przedsi ħ biorstwo chciałoby osi Ģ gn Ģę

nacisk kładziony na JAKO ĺĘ produktów i usług, procesów i ludzi

• Roczne/okresowe cele

definitywne, mierzalne zmiany do osi Ģ gni ħ cia w zakładanym czasie

np. roczne fazy mierzenia post ħ pu na drodze ku zasadniczemu celowi

kładzenie nacisku na przyszłe poziomy wyników, do których

pracownicy i zespoły mog Ģ d ĢŇ y ę i wzgl ħ dem których mog Ģ ustala ę

swoje cele do

Eliminacja marnotrawstwa :

• najkrótszy czas

• najni Ň szy koszt

•

Zasady działania

Bezpo Ļ rednio

produkcyjni

•

Roczne/okresowe cele

Kaizen wymaga:

−

ciĢgłego, stopniowego, bezustannego doskonalenia,

osi Ģ gni ħ cia w krótszych okresach

−

przez pracowników na wszystkich poziomach.

KAIZEN DLA STANOWISKA

Idee Kaizen

CiĢgłe Doskonalenie

•

Porz Ģ dek

– Eliminacja zagracenia

– Organizacja stanowiska

– CzystoĻę

•

Metody pracy

– Uproszczenia

– Techniki

– RównowaŇenie

Rozwój bez ci Ģ głego doskonalenia

Rozwój z ci Ģ głym doskonaleniem

•

Sterowanie wizualne

– Kodowanie kolorem /

etykietowanie

– Szablony / wzorniki

– Sygnalizacja

•

Przeorganizowanie

– Przepływ pracy

– Podawanie /

manipulowanie

– Rozmieszczenie

materiałów, narzħdzi,

osób

Post ħ p rezul-

tatem ci Ģ głego

doskonalenia

•

Narz ħ dzia

– Szybkie przezbrojenia

– Uodparnianie na błħdy

– OprzyrzĢdowanie

Operator obsługujĢcy piec uŇywał rħkawic spawalniczych do

wykładania półproduktu z pieca do maszyny formujĢcej. Czas

jego czekania wynosił ponad minutħ. Czas zdejmowania

rħkawiczek w tradycyjny sposób wynosił do 40 sekund.

Czas

Czas

Zmiany „technologiczne

924383803.239.png

924383803.240.png

924383803.241.png

924383803.242.png

924383803.243.png

924383803.244.png

924383803.245.png

924383803.246.png

924383803.247.png

924383803.248.png

924383803.250.png

924383803.251.png

924383803.252.png

924383803.253.png

924383803.254.png

924383803.255.png

924383803.256.png

924383803.257.png

924383803.258.png

924383803.259.png

924383803.261.png

924383803.262.png

924383803.263.png

924383803.264.png

924383803.265.png

924383803.266.png

924383803.267.png

924383803.268.png

924383803.269.png

924383803.270.png

924383803.272.png

924383803.273.png

924383803.274.png

924383803.275.png

924383803.276.png

924383803.277.png

924383803.278.png

924383803.279.png

924383803.280.png

924383803.281.png

924383803.283.png

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

MBM_Zarządzanie_Jakością_cz.3 - Jenoróg.pdf (2061 KB)
TQM dla AiR i MBM 2012 [tryb zgodności].pdf (1606 KB)
QFD Tomasz Koch.pdf (488 KB)

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin