2- Kulturowy kontekst zarzdzania [tryb zgodnoci].pdf

2011-05-04

Istota kultury organizacyjnej

Poziomy kultury organizacyjnej

Kulturowy kontekst

zarządzania

widoczne i uświadamiane

fizyczne

behawioralne

językowe

częściowo widoczne

i uświadamiane

deklarowane

przestrzegane

całkowicie

niewidoczne

i nieuświadamiane

5 problemów

ludzkiej egzystencji

 wspólne przekonania, normy i

wartości podzielane i

respektowane przez większość

członków danej organizacji

artefakty

Istota i poziomy kultury organizacyjnej

Kultura organizacyjna wg G. Hofstede

normy i wartości

4 wymiary kultury organizacyjnej

Model wartości konkurujących Camerona

i Quinna

założenia

Modele zarządzania międzykulturowego

Kultura organizacyjna a efektywność organizacji

R. Fimińska-Banaszyk

Założenia

dotyczą

Kultura organizacyjna wg

G. Hofstede

Cztery wymiary (cechy) kultury

organizacyjnej wg G. Hofstede

 zaprogramowanie umysłu : każdy

człowiek posiada pewien wzorzec

myślenia , odczuwania i zachowania,

nabywany w ciągu całego życia

 kultura organizacyjna to kolektywne

zaprogramowanie umysłu, odróżniające

członków jednej grupy ludzi od drugiej

 dystans władzy

 kolektywizm i indywidualizm

 kobiecość i męskość

 unikanie niepewności

 otoczenia

 pojmowania prawdy

 natury człowieka

 natury ludzkiego działania

 stosunków międzyludzkich

 orientacja długo- i krótkoterminowa

R. Fimińska-Banaszyk

Cztery wymiary (cechy) kultury

organizacyjnej wg G. Hofstede

Mentalność menedżerów w różnych

krajach G. Hofstede

Mentalność menedżerów w różnych

krajach G. Hofstede - dyskusja

 wyniki Badania Kultury Przywództwa w

Polsce (uczestnicy programu Talent Club) 2010

 inny obraz Polaków, niż prezentowane do tej

pory badania naszej kultury narodowej

 polską kulturę przywództwa jako najbardziej

zbliżoną do kultury takich krajów jak: Kanada,

Norwegia, Finlandia, Szwecja, Wielka Brytania,

czy Irlandia

 najdalej nam do kultur w takich krajach jak:

Japonia, Brazylia, Francja, Niemcy, Włochy,

czy Singapur

Dystans

hierarchiczny

Oznaki

indywidualizmu

Faworyzowanie

męskości

Ograniczanie

niepewności

Orientacja

długo-

terminowa

 długoterminowa orientacja

 lata 80-te, rozkwit gospodarczy państw

azjatyckich

 długofalowe podejście do życia i

przedsiębiorczość

 zapobiegliwość i wytrwałość

Japonia

Niemcy

Polska

Rosja

Singapur

USA

Wielka

Brytania

Włochy

R. Fimińska-Banaszyk

2011-05-04

Mentalność menedżerów w różnych

krajach G. Hofstede - dyskusja

Mentalność menedżerów w różnych

krajach G. Hofstede - dyskusja

Model wartości konkurujących

K.S. Cameron i R.E. Quinn

 badania w latach 70-tych i 80-tych

 4 typy kultury wyróżnione w oparciu o 2 wymiary

efektywności

 wymiar 1 : elastyczność, samodzielność,

dynamiczność versus niezmienność, porządek,

kontrola

 wymiar 2 : orientacja na sprawy wewnętrzne,

integrację i jedność versus orientacja na pozycję

w otoczeniu, zróżnicowanie i rywalizację

 w polskim biznesie preferowana jest raczej kultura

niskiego unikania niepewności , czyli

ograniczanie zbędnych regulacji

 wyniki skrajnie odmienne, gdyby badanie obejmowało

przedstawicieli administracji publicznej w Polsce

(przeregulowana)

 wysokim natężeniem dystansu do władzy

charakteryzują się tylko Polacy pracujący w

służbie zdrowia

 pozostałe branże nie aprobują zbyt dużych

przywilejów

 preferowana jest w nich równość i płaskie

struktury organizacyjne

R. Fimińska-Banaszyk

Model wartości konkurujących

K.S. Cameron i R.E. Quinn

Model wartości konkurujących

K.S. Cameron i R.E. Quinn

Model wartości konkurujących

K.S. Cameron i R.E. Quinn

klan

organizacja koncentrująca

się na sprawach

wewnętrznych, elastyczna,

troszczy się o ludzi

i jest wrażliwa na potrzeby

klientów

Typy kultur organizacyjnych

elastyczność i swoboda działania

adhokracja

organizacja koncentrująca

się na własnej pozycji

w otoczeniu, o wysokim

stopniu elastyczności

i indywidualnym stylu

 C.B. Handy wyróżnia cztery zasadnicze

typy kultur organizacyjnych:

 Zeusa (kultura władzy)

 Apolla (kultura ról)

 Ateny (kultura ekspertów lub kultura

organizacji zadań)

 Dionizosa (kultura wolności lub kultura

jednostki)

adhokracja

klan

hierarchia

organizacja koncentrująca

się na sprawach

wewnętrznych,

odczuwająca potrzebę

stabilności i kontroli

rynek

organizacja koncentrująca

się na własnej pozycji

w otoczeniu, odczuwająca

potrzebę stabilności

i kontroli

hierarchia

rynek

stabilność i kontrola

R. Fimińska-Banaszyk

Modele zarządzania

międzykulturowego

Philips

wartości firmowe

Auchan

(24 mld $ przychodu)

Kultura

dominacji

Kultura

współistnienia

Kultura

współpracy

 zarządzany przez 350 członków rodziny

(wyłącznie mężczyźni..!)

 wszyscy zatrudnieni noszą identyczne

krawaty – od kasjera do samego

właściciela

 zadowolenie klientów

 dotrzymywanie zobowiązań

 rozwój pracowników

 wzajemne poleganie na sobie

Całej organizacji

narzucone zostają

zasady i metody

zarządzania

jednostki

macierzystej

Poszukuje się

kompromisu

pomiędzy kulturami

partnerów –

kulturami kraju

jednostki

macierzystej a

kulturami krajów

jednostek

zależnych

Stała interakcja

pomiędzy

kulturami

przyczynia się do

kreowania nowych

wartości, co

pozwala na rozwój

organizacji i jej

pracowników

R. Fimińska-Banaszyk

2011-05-04

Kultura

pro – i antyefektywnościowa

Kultura

proefektywnościowa

Kultura

pro – i antyefektywnościowa

Kultura

proefektywnościowa

Kultura organizacyjna

a efektywność

Kultura

antyefektywnościowa

Kultura

antyefektywnościowa

 kultura wywiera wpływ na efektywność

 znaczenie kultury rośnie z upływem czasu

 często wykształcają się kultury

antyefektywnościowe

 zmiana kultury to długotrwały, ale opłacalny

proces

 silna, wyrazista kultura organizacyjna ≠ wysoki

poziom efektywności organizacji

5. Tworzenie warunków do rozwoju i

doskonalenia umiejętności

pracowników i ich przełożonych

6. Organizacja jest otwarta na

otoczenie, „ucząca się”

7. Pracownicy, niezależnie od pełnionej

funkcji, mogą i nie boją się zgłaszać

sposobów rozwiązywania problemów

występujących w zakresie ich

obowiązków

5. Przełożeni i podwładni są nastawieni

wobec siebie niechętnie , a ich

wzajemne kontakty przebiegają w

atmosferze konfrontacji

6. Wyobrażenia kierownictwa o

motywach podwładnych oparte są na

braku zaufania i uprzedzeniach

7. Widoczny jest brak systematycznego

wzrostu produktywności i

wydajności pracy

8. Istnieje wyraźny podział między

pracownikami różnych szczebli,

pionów i służb

R. Fimińska-Banaszyk

1. Pracownicy identyfikują się z firmą,

mówią „my” o całej organizacji

2. Wszyscy pracownicy są angażowani

w realizowanie celów organizacji,

które traktują jako wspólne

3. Kierownictwo traktuje swoich

podwładnych jako

współpracowników , z którymi ma

wspólnie realizować cele organizacji

4. Pracownicy widzą w przełożonych

swoich przywódców i uważają ich

za reprezentantów całej organizacji

1. W ramach organizacji istnieje

podział jej członków na różne grupy,

często przeciwstawne

2. Władze organizacji i jej

przedstawiciele wyrażają się

niepochlebnie o podwładnych

3. Kierownictwo nie jest

zainteresowane aspiracjami,

opiniami i postawami podwładnych ,

ma na ten temat małą wiedzę

4. Kontakty między kierownictwem a

podwładnymi są rzadkie

R. Fimińska-Banaszyk

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: