zespół profesjonalistów projekcie (11 str).doc

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

ZESPÓŁ PROFESJONALISTÓW W PROJEKCIE

Referat jest próbą uporządkowania wniosków z ponad dwuletniej pracy kierownika zespołu profesjonalnych wykonawców zadań projektowych. Obecne dobre funkcjonowanie zespołu i jego istotny wkład we wdrożenie projektu informatycznego jest dowodem wspólnie osiągniętego sukcesu. Mam nadzieję, że niektóre informacje okażą się przydatne przy tworzeniu i prowadzeniu podobnych zespołów.

1. Zarządzanie zespołem wykonawczym w projekcie

Zarządzanie zespołem wykonawczym powinno się skupiać na osiągnięciu jak najlepszych rezultatów zespołu, którego członkowie uzyskają profesjonalny poziom kompetencji przez ukierunkowanie praktyki i rozwinięcie posiadanych umiejętności.

Powodzenie tego przedsięwzięcia zależy m.in. od właściwego połączenia wiedzy, doświadczeń i cech osobistych, jak i postawy wobec ludzi i zadań. Powołanie zespołu wymaga sformułowania celu, zadań i sposobów osiągnięcia skuteczności działania.

Zespołem wykonawczym w projekcie powinna zarządzać osoba o predyspozycjach menedżerskich, wspartych wiedzą, doświadczeniem i otwartością. Powinna mieć także świadomość zmiany stylu zarządzania, w zależności od poziomu kompetencji i motywacji pracowników. Dobrze rokuje, gdy pracownicy mogą uzyskać poczucie odpowiedzialności za wkład w powodzenie projektu oraz silnego związku z organizacją.

2. Proces rekrutacji

Rekrutacja odbywa się w trzech etapach:

a. rekrutacja kierownika zespołu,

b. rekrutacja pracowników do grupy funkcjonalnej - do realizacji zadań projektowych,

c. do grupy zadaniowej, powiększonej liczebnie - do wykonywania zadań po zamknięciu projektu.

a. Kierownik zespołu

Menedżer zespołu wykonawczego powinien mieć świadomość funkcji lidera, który tworząc zespół specjalistów zapewnia im rozwój zawodowy i osobowościowy, w warunkach zaoferowanych przez pracodawcę. Jest to istotne szczególnie w nowatorskim wdrożeniu, gdzie istnieje duże prawdopodobieństwo, że przyszli profesjonaliści przewyższą wkrótce swojego szefa wiedzą merytoryczną.

Świadomość, że będziemy zarządzać grupą ludzi posiadających w wielu zakresach uzdolnienia większe od naszych własnych, wymaga podjęcia dość trudnej decyzji odnośnie sposobu kierowania, który, moim zdaniem winien być w tym przypadku USŁUGĄ KIEROWNICZĄ wobec podwładnych. Takie potraktowanie zadań menedżerskich okazuje się skuteczne dla jakości wykonania prac specjalistycznych, jak i wzmocnienia poczucia własnej wartości pracowników. Kierownik takiego zespołu powinien wyzwalać wszystkie przydatne zdolności, umiejętności i doświadczenia pracowników.           Realizacja ambicji menedżerskich winna wiązać się z takim pojęciem sukcesu, kiedy osiągnięcia podwładnych są przyjmowane jako naturalny rezultat pracy szefa. To założenie wiąże się m.in. z umiejętnością dowartościowywania innych osób.

b. i c. Pracownicy rekrutowani do zespołu wykonawczego

Po dokonaniu porównania przyszłego popytu i podaży wewnętrznej menadżerowie mogą formułować plany działań na wypadek przewidywanego niedoboru lub nadwyżki kadrowej. Jeżeli należy liczyć się z niedoborem, można zatrudnić nowych pracowników, przekwalifikować obecnych pracowników i przenieść ich do dziedziny, w której występują braki. Kierownicy personalni niższych szczebli rozpoczynają akcję rekrutacyjną wśród własnej załogi. Awans wewnętrzny sprzyja budowaniu morale i powstrzymaniu pracowników wysokiej jakości od opuszczenia firmy. Jeżeli powstanie potrzeba dodatkowych przyjęć pracowników, prognoza zewnętrznej podaży pracy pozwala menadżerowi planować rekrutację.

Rynek wymusza umiejętne „sprzedanie samego siebie” podczas rozmów rekrutacyjnych. Osoby, które rozpoczęły kilka lat temu lub rozpoczynają pracę zawodową, na ogół wydają się mieć więcej odwagi w autoprezentacji niż przeciętny 40-latek. Ten jednak posiada doświadczenie i jest to jego niezaprzeczalny atut.

Pracownik ma szansę stać się świadomym swojej wartości profesjonalistą, jeżeli uzyska przekonanie, że jego praca spotyka się ze zrozumieniem przełożonego. Nie chodzi tu o tworzenie cieplarnianych warunków, ale o uzyskanie takiego poziomu komunikacji, który umożliwi pracę nad zadaniem i nad osobistym rozwojem, bez obciążania kolejnym stresem, jakim byłoby bezustanne „wykazywanie się” przed przełożonym. Istniejący w pracowniku potencjał intelektualny może wymagać pobudzenia lub ukierunkowania.

Organizacja musi również pamiętać, że decyzje dotyczące naboru kadr są        obustronne -  tzn. nie tylko organizacja rekrutuje pracownika, ale i przyszły pracownik wybiera pracę.

3. Program wprowadzający

Niezależnie od sprawności systemu selekcji większość pracowników wymaga dodatkowego szkolenia, jeśli mają się rozwijać i doskonalić w swej pracy. Trzeba również oceniać ich wyniki i – poprzez zwrotną informację – skłaniać do ich samodoskonalenia.

Dobrze przygotowany program wprowadzający zawiera:

·         zapoznanie pracownika z ogólnymi wymaganiami pracodawcy,

·         wprowadzenie do zadań przewidzianych dla danego stanowiska,

·         dostosowanie nowo przychodzącego do formalnych i nieformalnych reguł obowiązujących w grupie, zapoznanie go z kulturą organizacji itp.,

·         udział w odpowiednim programie szkoleniowym / treningowym.

4. Szkolenie i rozwój

Szkolenie i rozwój to elementy systemu personalnego mające na celu  uzupełnienie wiedzy oraz doskonalenie umiejętności i kompetencji niezbędnych do prawidłowego wykonania zadań na obecnym i (lub) przyszłym stanowisku pracy. Sprzyja również poszerzeniu horyzontów poznawczych pracowników, rozwijaniu innowacyjności, przedsiębiorczości itd. Podstawą szkoleń i rozwoju pracowników są najczęściej kursy organizowane własnymi siłami organizacji lub przez instytucje zewnętrzne.

Szkolenia i treningi przyczyniają się również do powstania dobrej atmosfery pracy. Pozytywnym skutkiem dobrze przygotowanych i przeprowadzonych szkoleń i treningów tzw. miękkich umiejętności jest uzyskanie sprzyjających warunków do dobrej współpracy między egoistami. To dotyczy specjalistów, którzy bardzo często pracują w samotności i na własny rachunek. W pracy w nowej dziedzinie ważna jest wymiana doświadczeń i rozwój umiejętności. Odpowiednio prowadzony trening pozwala inaczej spojrzeć na swój egoizm, pomaga szukać kompromisu i współpracować z innymi.

„Miękkie” szkolenia zorganizowane dla grup mieszanych są doskonałą okazją dla członków zespołów współpracujących ze sobą. Ludzie mówią o trudnościach w komunikowaniu i zaczynają rozumieć wartość dobrej współpracy.

Kierowanie procesem szkolenia może znacznie poprawić jego skuteczność. Jeżeli programy szkolenia są dobrze pomyślane i dobrze realizowane, korzystają z nich zarówno organizacja, jak i sami pracownicy. Realizacja całego procesu pomaga menadżerowi dopilnować, by program spełnił postawione przed nim zadania.

Kształcenie i rozwój uczestników organizacji nabierają szczególnego dużego znaczenia w sytuacji wprowadzenia zmian w organizacyjnych – zmian strategii, struktury, technologii, kultury.

5. Początkowe zadania - obserwacja - wnioski

Przydzielane i wykonywane kolejno zadania pozwalają zaobserwować wzrost kompetencji i motywacji u poszczególnych osób. Początkowe zadania o wzrastającym stopniu trudności wymagają ścisłego monitorowania i instruktażu szefa, aby doprowadzić pracownika do pierwszego sukcesu. Szef powinien naprowadzać na samodzielne poszukiwanie rozwiązań, a nie wyręczać w myśleniu, czy podawać gotowe recepty. To zresztą potwierdza stara reguła - zgłaszania szefowi problemu z własną propozycją rozwiązania. Następne, coraz trudniejsze zadania umożliwiają diagnozowanie poziomu kompetencji i wymagają wybiórczego monitorowania. Zadania ambitne wymagają jedynie wsparcia w postaci dodatkowych szkoleń kierunkowych, co motywuje i zapobiega spoczywaniu na laurach.

W początkowym okresie obserwujemy zarówno zaangażowanie, jak i postawy, które należy eliminować, np. tzw. „pasażera na gapę”, który ukrywa się dość długo, nie jest zainteresowany współpracą w realizacji zadań, a bardziej stosunkami towarzyskimi. Utrzymywanie takiej osoby w zespole jest błędem, gdyż rozprasza pracę pozostałych, wzbudza w nich niepotrzebne zaangażowanie w sprawy pozamerytoryczne i nadmiernie skupia uwagę szefa. Możliwie szybkie rozstanie z „gapowiczem” dyscyplinuje zespół i ugruntowuje pozycję szefa, który kojarzy zadanie z wykonawcą i dba o dobro każdego z członków zespołu.

6. Modyfikacje zakresu działań

Część zadań przypisana jest wszystkim stanowiskom w zespole, część wymaga samodzielnego prowadzenia przez wybrane osoby. Zadania powtarzające się, lub o charakterze ciągłym, dobrze jest powierzyć tym osobom, które wykazują największe zainteresowanie i dostateczną odpowiedzialność za prawidłowe ich wykonanie.

Zmiana hierarchii ważności zadań wymaga podania tej informacji w odpowiedniej formie, np. możliwie wiarygodnej korzyści dla zespołu lub projektu.

Pozytywne nastawienie zespołu do kolejnych zadań może przynieść nowe doświadczenia zarówno merytoryczne jak i dotyczące współpracy z innymi zespołami. Zaś wytrwałość w wykonywaniu warta jest pochwały, szczególnie tam, gdy w grę wchodzą zadania żmudne i nieefektowne, ale konieczne dla powodzenia wdrożenia.
 

7. Awanse

Kiedy pracownik osiąga wysoki poziom kompetencji i motywacji, następuje moment egzaminu dojrzałości szefa zespołu - nie przeszkadzać specjaliście. Gradacja zakresu odpowiedzialności kompetentnego pracownika wymaga ze strony szefa jedynie baczenia na utrzymanie wysokiego poziomu motywacji. Dojrzałość społeczna i emocjonalna pracownika pozwala ten poziom utrzymać, samodzielnie kontrolować i stymulować. Te czynniki pozwalają podjąć decyzję o promowaniu pracownika na samodzielne stanowisko. Pracownik jest psychicznie gotów do tej zmiany, nie odczuwa lęku przed sukcesem i przyjmie go jako sprawiedliwie otrzymaną nagrodę.

Wnioskowanie o awans pracownika jest również okresem próby dla kierownika zespołu. Dotychczasowa pozycja menedżera wobec wszystkich członków zespołu zostaje nagle ograniczona i to na własne życzenie. Wymieniona na wstępie postawa usługowa przechodzi tutaj próbę - dojrzały menedżer akceptuje sukces dotychczasowego podwładnego i zgadza się wewnętrznie na jego samodzielność.

8. Etyka - zasady, przestrzeganie, rozwiązywanie problemów

Moim zdaniem pierwszą i najważniejszą sprawą jest rozpoznanie własnego uznania wartości etycznych. Następnie - uczciwe rozeznanie - jak dalece adaptuję te wartości do własnego życia osobistego i zawodowego. Trudność w zachowaniu tych zasad we własnym życiu winna uświadomić fakt istnienia takich samych lub być może większych trudności u innych osób. Jest to według mojego rozeznania punkt wyjścia w budowaniu postaw etycznych u podwładnych.

Zachowanie zasad etyki w pracy rozumiem jako poszanowanie zespołów wartościowania opartych na:

·         zasadach uniwersalnych,

·         etyce zawodowej,

·         kodeksie etycznym organizacji,

·         nieformalnych normach zespołu.

W okresie powstawania zespołu można rozeznać jak dalece są uznane, przyjęte i stosowane uniwersalne wartości etyczne. Czy przyjęty jest i stosowany zespół wartościowań, czy też ich miejsce zajmują slogany i hasła reklamowe? Czy przestrzegane są normy etyczne w wykonywanym zawodzie? Jak przedstawia się lojalność wobec pracodawcy?

Omówienie z pracownikiem podpisywanej umowy o pracę jest dobrą okazją do pozyskania informacji o jego postrzeganiu praw i powinności wobec pracodawcy.

Specyfika informacji dotyczących organizacji, jak i - szczególnie - rozwoju projektu, wymaga przestrzegania umowy zarówno w kontekście konsekwencji prawnych, jak i poszanowania norm etycznych. Lojalność wobec pracodawcy powinna być zachowana, niezależnie od rozpowszechnionych w tym względzie wypaczeń. W tej rozmowie można wysondować również sposób przyjmowania wszelkich dodatkowych korzyści zaoferowanych przez pracodawcę w związku z umową o pracę. Powinny być doceniane, a nie traktowane jako należność i podstawa do kolejnych roszczeń. Podobnie jak sama umowa, bowiem bezrobocie stało się faktem i dotyczy ono także specjalistów. Roszczeniowa postawa ...