jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać. poradnik dla szefów sprzedaży i handlowców cała książka.pdf

Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać

5. Trudne sytuacje menedżera sprzedaży ........................................149

Pierwsze dni szefa sprzedaży w firmie ..........................................................149

Zbyt dużo produktów w zbyt dużych regionach ........................................ 159

Kierowanie zespołem handlowym w okresie zmian ................................... 167

Co robić, gdy spada sprzedaż? ....................................................................... 175

Gdy handlowiec chce odejść .......................................................................... 183

Epilog .................................................................................................. 191

Sprzedaż nie musi być nudna ........................................................................ 191

A Narzędzia w pracy menedżera sprzedaży ....................................197

Skorowidz .......................................................................................... 209

W tym rozdziale:

zadania szefa sprzedaży,

godzenie interesów zarządu i handlowców,

presja planu sprzedaży.

Między młotem a kowadłem

Szef sprzedaży musi zmierzyć się z wieloma trudnościami. Największym je-

go kłopotem jest nieustanne dostosowywanie się do zmieniających warun-

ków i próba pogodzenia handlowców z ich pracodawcami.

Z tego powodu

często jest nazywany buforem, zderzakiem albo filtrem. Jest menedżerem

nietypowym — część jego funkcji to klasyczne funkcje kierownicze, właści-

we wszystkim przełożonym. Obok nich jest miejsce dla działań przypisa-

nych tylko temu stanowisku, które są odmienne od typowego zarządzania.

Jego ulokowanie pomiędzy zespołem handlowców a zarządem firmy wymu-

sza pewne określone zachowania, które wyróżniają szefa sprzedaży od pozo-

stałych menedżerów.

Nie istnieje uniwersalny sposób zarządzania handlowcami. Styl kierowania ze-

społem sprzedażowym ulega ciągłym modyfikacjom. Zmienia się nieustannie,

w zależności od stopnia rozwoju grupy, umiejętności podwładnych, trudności

zadania… Jest to zgodne z teorią zarządzania Kena Blancharda, która mówi, że

styl kierowania musi być zawsze adaptowany do panujących warunków.

Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać

Szef sprzedaży jest negocjatorem, który każdego dnia musi godzić sprzeczne

interesy handlowców i przełożonych wyższego szczebla. To rzeczywiście po-

zycja między młotem a kowadłem, bardzo bliska funkcji, jaką pełni w wojsku

sierżant, szef kompanii. Ten, kto miał okazję przeżyć tę „prawdziwą męską

przygodę”, pamięta grzmiący głos sierżanta, obwieszczający, że jest on jedno-

cześnie surowym ojcem i pełną ciepła matką.

Dwa oblicza szefa

Identyczną rolę pełni szef sprzedaży. Musi zbudować takie relacje ze swoimi

podwładnymi, żeby chcieli przyjść do niego z każdym nierozwiązanym

problemem, z kłopotami, frustracjami i radościami. Z drugiej strony, jest

zobowiązany przekazywać handlowcom ustalenia zarządu i egzekwować ich

realizację. To trudne zadanie, ponieważ oba te obszary często wzajemnie się

wykluczają, a interesy zarządu i zespołu sprzedażowego bywają sprzeczne.

Taka „schizofreniczna” sytuacja wymusza konieczność balansowania mię-

dzy różnymi sposobami traktowania handlowców przez ich zwierzchnika.

Nie chodzi o to, aby szef sprzedaży był wystarczająco miękki lub dostatecz-

nie twardy. Ważniejsze jest, aby w każdej chwili umiał dostosować swój styl

zarządzania do aktualnej sytuacji. Zdarzą się momenty, kiedy będzie bardzo

surowym i wymagającym zwierzchnikiem. W chwilę potem wysłucha z uwa-

gą i wesprze zdenerwowanego sprzedawcę, który jest o krok od porzucenia

pracy. Zupełnie jak sierżant, szef kompanii, kultowa postać w każdej armii.

Wypełnianie funkcji „wspierającej matki” nie byłoby możliwe, gdyby nie bli-

ski kontakt z handlowcami. Żaden inny menedżer nie jest tak blisko swoich

podwładnych, jak zwierzchnik zespołu handlowego. Jest to menedżer, który

spędza najwięcej czasu ze swoimi podwładnymi i ma okazję do bezpośred-

niej obserwacji swoich pracowników. Jeżeli tak nie jest, to albo nie przykła-

da się do swoich obowiązków, albo w jego firmie niewłaściwie rozumie się

funkcję szefa sprzedaży. Przełożony handlowców, który jeździ z nimi do

klientów, może dokładnie poznać swoich podwładnych i rzetelnie ocenić

ich umiejętności. Innym menedżerom taka szansa nie jest dana. Spędzają

mniej czasu ze swoimi podopiecznymi i częściej oceniają ich jedynie po re-

zultatach, nie znając stosowanych metod pracy.

Dobry szef sprzedaży potrafi wykorzystać atut bliskiego kontaktu z han-

dlowcami. Zna dobrze swoich ludzi i nawiązuje z nimi wartościowe relacje.

Dzięki temu może rzetelnie ocenić ich umiejętności, dostrzec obszary roz-

wojowe i najsilniejsze strony podopiecznych. Wie, co jest ważne dla każdego

z nich, więc potrafi skutecznie motywować pojedynczych sprzedawców

Rola szefa sprzedaży

zgodnie z ich oczekiwaniami. Dostaje od nich pełnowartościowe informacje

z rynku oraz szczerą informację zwrotną. Taki przełożony raczej nie zostanie

zaskoczony nagłym odejściem handlowca. Jego podwładny z reguły uprze-

dzi go o swoich zamiarach i często zdecyduje się pozostać w firmie, jeśli

zwierzchnik zaspokoi jego potrzeby.

Z drugiej strony, szef sprzedaży musi umieć wymagać. Zarówno on, jak i je-

go przedstawiciele handlowi muszą realizować nałożony plan sprzedaży.

Każdy z nich ma do wykonania pracę, która jest mierzalna i określona jedną

liczbą, z którą nie sposób dyskutować. Może to być zdobycie dokładnie

określonego udziału w rynku czy zrealizowanie w 100% planu sprzedaży.

Handlowcy i ich bezpośredni przełożeni to pracownicy, których zadania

można dokładnie sprecyzować i zmierzyć ich wykonanie. Inni menedżero-

wie nie są tak bardzo obciążeni łatwością weryfikacji ich umiejętności.

Presja planu sprzedaży

Dyrektor handlowy często odpowiada za plan sprzedaży, którego nie jest

autorem. Na etapie planowania nowego roku budżetowego może przekazy-

wać pracodawcom swoje sugestie, przekonywać do najlepszych rozwiązań,

opisywać sytuację na rynku i istniejące na nim ograniczenia oraz bariery. Na

tym jego wpływ na założenia budżetowe się kończy. Późną jesienią zarząd

narzuca nowy plan sprzedaży, który staje się obowiązujący. Szefowi sprze-

daży nie pozostaje nic innego, jak zaakceptować go, zakasać rękawy i zabrać

się za jego realizację.

Dopiero teraz ma wpływ na rozwój wypadków. Po pierwsze, może racjonalnie

podzielić zadania między poszczególnych handlowców, tak aby wykonanie

ich cząstkowych planów było możliwe. Jest to realne tylko wtedy, gdy przeło-

żony dobrze zna swoich podwładnych oraz warunki panujące w regionie każ-

dego przedstawiciela handlowego. Od tego momentu szef sprzedaży staje się

wspierającym, ale też wymagającym „ojcem”. Nieustannie musi wywierać na-

cisk na sprzedawców, przypominać im o przypisanym do każdego z nich pla-

nie. Jednocześnie powinien służyć radą, pomocą w rozwiązywaniu trudności

i poszukiwaniu najskuteczniejszych metod działania. Jego rolą jest bycie „oj-

cem”, który wymaga i jednocześnie służy swoim doświadczeniem.

Handlowcy i ich przełożony wielokrotnie muszą zmierzyć się z własnym

zwątpieniem, czy ich zadanie jest wykonalne. Pojawienie się nowego konku-

renta, nagłe trudności z dystrybucją czy produkcją skutkujące brakiem wła-

snych produktów na rynku, to typowe sytuacje znane wszystkim pracow-

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: